企業(yè)在經營中常常遇到這樣的苦惱，一個產品在市場上苦苦耕耘了五六年甚至七八年，捱過了艱苦而充滿希望的市場導入期，迎來了快速增長和令人振奮的市場成長期，本來希望市場銷量能夠再持續(xù)增長幾年，沒想到馬上進入了一個像長跑運動中出現(xiàn)的乏力難耐的“極點”期，總是在原地徘徊，再也增長不上去了。

這時，無論是增加投入還是提升管理，銷售業(yè)績就是不為所動。銷售額有的一兩個億，有的三五個億，總是在原地徘徊著。檢索營銷要素，該做的都做了，雖不說完美無缺，但已經沒有明顯的短板可補。難道這就是傳說中的天花板？是產品生命周期理論所說的產品生命已經走到盡頭了嗎？問題到底出在哪里？

一個產品市場發(fā)展到此時，是認命知足，在保持市場占有率、最大限度的榨取利潤的同時，著手開發(fā)下一個潛力產品呢？還是在老產品上深入分析、尋求新的突破口？一句話，真的觸摸到發(fā)展的天花板了嗎？

我觀察到的眾多企業(yè)經營實踐，多數企業(yè)的判斷是錯的，這時許多企業(yè)觸摸到的只是第一重（chong）天的天花板，這經常是一種虛假的極限。一個剛需產品要想得到完全充分地成長和發(fā)展，要經歷兩個階段，第一個階段是品類內生存，立足立穩(wěn)；第二個階段是找對對手，品類外大發(fā)展！

第一重天：品類內生存，立足立穩(wěn)。

天花板就是天花板，怎么會有不同？

是的，天花板的確有不同，因為“天”有多重（chong）。產品銷量的天花板就像天空，你抬頭望見的云可能只是第一重天的天花板，其實天外有天。

第一重天是產品誕生后生存的第一個空間，這階段是品類內生存，品類內產品的成功標志是立足立穩(wěn)，企業(yè)產品和品牌與品類之間互相成就，有賴于消費者對品類有認知，品類市場有熱度。

在第一重天里，品類小，市場就小，天花板就低；品類大，市場就大，天花板就高。蘇打水比礦泉水的市場小，混合糙米市場比精米白面市場要小。

第二重天在哪里呢，第二重天是突破品類邊界之外的廣闊市場。

不同品類之間其實是存在替代關系的，喝怕上火的王老吉多了，那么喝晶晶亮，透心涼的雪碧等肯定就少了，因為每個人的肚皮就那么大。當王老吉從涼茶品類里來到了普通飲料市場里，市場邊界就變得很大很大了，一眼望不到邊。也因此，它的銷量曾經達到驚人的260億。

在第一重天的市場空間里，消費者對產品的認知、對消費習慣的培養(yǎng)并沒有得到徹底的普及，消費潛能沒有得到充分釋放，消費者沒有把產品變成離不開的生活方式。因此，這時的銷量、產生的一些粉絲只是源于對本產品好奇、跟風、嘗試，還遠沒有達到替代其它產品產生的程度，這個階段叫做品類內生存階段。

杏仁露、椰汁、酸梅湯、格瓦斯等一直停留在品類內生存，還沒有找到突破的方法。

如果品類天然的普適性小，市場就?。黄奉愄烊坏钠者m性大，市場就大。比如礦泉水一定比蘇打水的市場大，橙汁一定比西瓜汁的市場大。

在第一重天的“品類內生存”市場框架里，有兩個思路可以擴大銷量、提高收益。

第一個思路是，傳統(tǒng)營銷學早已經告訴我們的：增加消費群體數量（外延式的市場擴張）、增加單次消費量和提高消費頻次。

第二個思路是，在企業(yè)內部，向管理和效率要效益，即減損增效。比方，制定有針對性的政策，提高經銷商積極性，提高鋪貨的廣度和深度；改善終端促銷，提升促銷轉化率；加強培訓，提升人員素質和工作質量、效率，等等。

當市場銷量經過常規(guī)營銷手段的多次釋放，效能幾盡，這時，企業(yè)就會觸摸到產品和品類本身的天花板。比如山楂果茶，整個品類總銷售不超過1億元，第一品牌華旗山楂果茶的年銷售額不超過5000萬元；秋林格瓦斯一直偏安東北一隅，銷售規(guī)模沒有突破過4億；2002年以前，紅罐王老吉在廣東、浙南地區(qū)連續(xù)多年維持在1億多元。這都是第一重天的天花板。

第二重天，品類外發(fā)展，天高任鳥飛

第二重天是突破本產品和品類的天花板之后獲得的更廣闊的市場空間。這個現(xiàn)象就像飛機升空的過程。

第一重天就是我們站在地面所看到的空間，這個空間并不大，飛機起飛后不一會就遇到云霧翻滾的對流層，這是本產品和品類市場的天花板。這是一道檻兒，許多人誤以為這是無法突破的極限。其實如果繼續(xù)向上爬升，就會迎來平流層，這是第二重天。天地之間一下子開闊起來，眼前無比明亮，一望無際，市場被無限放大。

20世紀80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有的人認為市場已經足夠成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開。

在大家束手無策時羅伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。

羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不再是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水?？蓸沸袠I(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景。從此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰。

同理，辣條火爆熱銷說明它早已不僅僅屬于調味面制品，它屬于整個休閑零食，它的產品品類“調味面制品”概念已經被大大地泛化，泛化成想吃點什么時第一個想起的零食。

如果你遇到了增長的瓶頸，或許你就迎來了沖進第二重天的關鍵時刻。第二重天的廣闊市場不再是自娛自樂式的本品類內生存的市場，而是替代其他相關品類而擠出來的市場，也因此，這種市場無限廣闊！

市場上其實并不缺少這樣那樣吃的喝的產品。即便你是創(chuàng)新產品，在你之前，消費者的需求都是被別人滿足著的，那么你的生意一定是從潛在的、可替代的對手那里奪來的、擠出來的。能否成功地替代別人，成為你未來成功的關鍵。

請重新認識市場邊界、重新認識競爭對手。你的市場邊界是消費者需求，而不是品類規(guī)模；你的競爭對手是所有可被替代的產品品牌，而不是僅僅本品類中的產品品牌。

開發(fā)一個新消費者的成本是保持原有消費者成本的5倍，因此，不要輕言自己觸摸到了品類發(fā)展的天花板，不要輕易放棄原有產品而另起爐灶，絕大多數企業(yè)對老產品的市場潛力遠遠沒有挖掘出來、釋放出來。

打開眼界，找到雖然不是同一品類但可以被替代的競爭對手，或者才是你未來營銷的真正起點！

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